В конце марта на сайте HR-media.ru вышла статья “современные инструменты рекрутинга и их особенности в сфере управления персоналом”. Статья была подготовлена с помощью нашей команды, дублируем её для вас в этом блоге. Приятного чтения!
Интервью руководителя службы по подбору персонала “ModulBank” Алены Валовой
В чем особенность работы с персоналом в вашем банке?Какие инструменты Вы используете для рекрутинга ваших сотрудников?
Основная специфика нашего рекрутинга в том, что мы его “вшили” в подразделения внутри нашей компании. Больше нет рекрутеров, HR, которые занимаются этим. Мы даем инструменты, которые помогают качественно подобрать сотрудников, что намного важнее. Ответственность за рекрутинг несут руководители отделов компании. Они уже с достаточной компетенцией подходят к тому, чтобы найти людей,отобрать и уметь их адаптировать. Я считаю, что за этим будущее.
Мы со своей стороны даем хорошие инструменты для рекрутинга, в том числе автотестирование, которое показывает основные вещи, на которые мы смотрим при приеме на работу, которые больше всего коррелируются с успешностью на любой позиции компании.
Вторая особенность. При оценке соискателя мы гораздо больше уделяем внимания личностным, а не профессиональным навыкам. Последние наращиваются быстро, чего нельзя сказать, например, об умении сотрудника находить общий язык с любыми людьми. Нам важно, каким уровнем эмпатии и рефлексии обладает человек. Нам легче научить сотрудника каким-то техническим вещам, чем брать на борт того, кто не умеет коммуницировать или не обладает позитивным мышлением.
То есть менеджеры сами ищут сотрудников, а к вам обращаются за рекомендациями? Вы вообще участвуете в собеседованиях?
Мы даем не рекомендации, а инструменты под запрос руководителей. Например, менеджер говорит: “У меня есть вакансия, на которую мы давно ищем людей, но много кандидатов отваливается на интервью. Времени уходит много. Как его сократить?” Мы ищем решение проблемы, находим и даем “ключ”.
HR — это бизнес-функция. Мы занимаемся методологией, придумываем новые продукты и инструменты, с помощью которых менеджеры могут делать бизнес качественно. На собеседованиях мы можем присутствовать, если, например, руководитель не может выбрать из двух кандидатов.
Вы рассказали об основных навыках, которые проверяет автотестирование. Можно на них остановиться подробнее.
Речь идет о навыках, которые удалось оценить в рамках автотестирования, которое направлено на отсечение заведомо не подходящих для нашей компании типов людей. Это не значит, что человек прошел тест, и мы его приняли. Это значит, что он проходит в следующий тур.
Первый навык — это способность быстро ориентироваться в числовой информации, анализировать массивы данных. Но это не о школьной программе, а о том, как человек видит цифры, их соотношения. Наш кандидат должен обладать навыками анализа и синтеза.
Второй навык — способность человека хорошо ориентироваться в вербальной информации. Как быстро он может вычленить главное, как делает выводы, точно воспринимает материал. Также нам важно, насколько у соискателя богатый словарный запас.
Первые два навыка анализируются с помощью психокогнитивных тестов.
Третий навык — уровень эмпатии. Но, так как мы не нашли тест, который бы оценивал только его, мы применяем тест на эмоциональный интеллект как комплексную оценку
В чем вы видите главное преимущество использования психокогнитивных тестов при найме и оценке персонала?
Эти тесты быстро отсекают не очень умных кандидатов. Тех, у кого точно будут проблемы с обучаемостью, кто плохо осваивают большие массивы информации. Психокогнитивные тесты оценивают такие вещи, как скорость переключаемости внимания; как человек смотрит на новое; как он может в кратчайшие сроки проводить синтез и анализ.
На какие HR тенденции обращаете внимание и делаете ставку уже сейчас?
Например, мы в прошлом году внедрили большую систему Тотал Ревордс. Это ценностное предложение для сотрудников, куда включаются не только оклад, премии и бенефиты, но все, что дает людям позитивные ощущения и и вовлеченность: молодой, однородный по интересам коллектив, классный офис с большим количеством пространств для отдыха и воздуха, гибкий график работы, мероприятия по спортивном экстриму, публичным выступлениям, развитию предприниматеского мышления и тд. Все это стоит денег, формирует среду, позволяет привлекать и удерживать лучших. Важна вовлеченность. Мы поняли, что ДМС — никому не интересно. Люди говорят, что “да — это классно”, но, когда идет речь о выборе места работы, страхование ничего не значит. Внутри компании ДМС также не удержит. Таким образом мы перераспределили бюджет.
Кроме того, мы внедрили так называемую “Систему принципов”, которая легла в основу всех точек соприкосновения сотрудников с компанией. Они возникли органически, мы их выделили из поведенческих факторов людей, работающих у нас, и зафиксировали.
Расскажите о каждом.
Первый принцип — это принцип свободы. Когда человек должен иметь возможность выходить за рамки. У сотрудника не контролируют жесткий график или то, как он должен выглядеть или где работать. Тогда человек чувствует себя свободным, придумывает новые решения. Это очень стимулирует креативность в коллективе, появление новых продуктов.
Второе — это принцип развития. Нам нужны люди, которые хотят расти; понимают, что, если они не будут развиваться, то стоит уйти.
Третий — принцип эффективного общения. Сотрудник должен уметь налаживать отношения с любым человеком. Для него должно быть это очень важным. Также как и оставить о себе хорошее впечатление, понравиться другому. Без этого навыка в коллективе будет “феодальная раздробленность”.
Четвертый принцип — это позитив, внутренняя готовность человека находить плюсы в любой ситуации. Кто-то видит риски, кто-то — возможности. Позитивная жилка — очень важна для наших сотрудников.
Пятый принцип — стремление к изменениям. Причем нам нужны не те, кто просто не боятся перемен, а те, кто становятся генераторами этих перемен.
По вашим наблюдениям, что в работе больше всего мотивирует человека? Мечта, общая цель, высокий доход или комфортные условия в дружеском коллективе?
Сравнивать клиентского менеджера и программиста слишком смело. Но, если говорить в общем, то больше всего вовлекает в работу однородность коллектива: когда вокруг люди твоего социального слоя, люди, которые разделяют твои интересы, дополняют тебя по личным качествам. Например, клиентские менеджеры — это часто хипстеры, и им хорошо со своими.
Необходимо также дифференцировать задачи для сотрудников, в зависимости от их психотипа. Маркетологи, дизайнеры, разработчики любят, когда им дают по-настоящему крутые проекты, доверяют нечто большое. При этом задание должно выполняться без микроменеджемента: у исполнителя будет возможность экспериментировать и расти.
Что еще нужно для мотивации? Какие еще есть пути к “свободе”?
У нас нет никакого дресс-кода, и это очень нравится сотрудникам. Нет ничего плохого в том, что менеджер придет на встречу на платформе и с необычной прической: он должен цеплять не внешним видом, а своими личностными качествами.
Четкого графика у нас тоже нет, впрочем, как и чинопочитания. С топ-менеджером можно всегда пообщаться, назвать его” на ты”, задать любой вопрос без “записи на прием” — все сотрудники тогда чувствуют себя частью чего-то большого, чем-то
