Как преодолеть растрату талантов работников с помощью технологий бережливого производства?

Как организация справляется с периодами экономического спада? Меняют ли клиенты свои требования и ожидания? Ищет ли организация новые способы производить больше с меньшими затратами? Как организация воспринимает возможности кадрового состава? Рассматривает ли сокращение этих возможностей как неотъемлемую часть процесса производства? К сожалению, это маловероятно. Тем не менее, слишком узкие задачи должностных работников создают много нерешаемых проблем. Работники, не зная о своих ошибках, продолжают их допускать. Если люди работают по привычке, улучшения будут очень ограниченными. Лишь небольшая часть сотрудников будет участвовать в решении проблем и достижении целей. Почему бы в таком случае не воспользоваться всеми талантами организации?

Так как растрата талантов работников в значительной степени остается незамеченной, важно оценивать динамику этих потерь и понимать основные причины этого процесса.

Большинство должностей основаны на выполнении элементарных задач. Например, роль работника на производстве определяется тем, что делает или производит этот работник. Производимый им продукт должен соответствовать требуемым стандартам качества или создаваться в установленные сроки, но основное внимание концентрируется на относительно небольшом числе задач. Тем не менее, эти же работники способны на гораздо большее, но все разнообразие их талантов проявляется вне рабочего места.

Глубоко укоренившаяся традиция наделения правом принятия решений избранных сотрудников ограничивает большую часть талантов и способностей, которые могут существенно влиять на ситуацию. Очевидно, что такая ситуация дает определенные преимущества тем, кто занимает руководящие посты. Почему? Менеджеры часто считают, что они занимают управленческие роли, потому что они лучше работают, лучше решают проблемы и, как правило, имеют больше возможностей, чем их подчиненные. Менеджерам не подобает демонстрировать, что их подчиненные обладают теми же способностями, что и они сами. Фактически, для сохранения своего статуса менеджеры следят за тем, чтобы никто из подчиненных не смог сравниться с ними.

Обычный ответ руководства на вопрос, почему работники работают не в полную силу, заключается в том, что «люди не хотят делать больше того, за что им платят». Существует распространенное предположение о том, что люди могут делать больше, но не хотят. Отчасти это верно, но лишь для небольшой доли сотрудников.

Помимо проблемы взаимодействия сотрудников, есть также проблема оснащения рабочих мест, недостаточного для реализации неиспользуемых способностей работников. Предоставление возможностей для реализации приводит к возникновению новых видов деятельности.

Массовая растрата талантов означает, что большинство организаций достигают лишь части того, что они могли бы достичь. Многие предприятия могли бы производить продукцию более эффективно с меньшими затратами. Необходимы изменения в методах решения задач. Ценой неисполнения обязательств может стать потеря рабочих мест, доходов, клиентов или даже исчезновение самой организации. Предприятия не знают, как получить доступ к скрытым способностям и идеям сотрудников. Но всегда есть способ более рационально использовать кадровый потенциал для поиска и решения проблем организации.

Если работники не сосредотачиваются на своих клиентах, растрачивается их способность к целенаправленной работе. Совершенствование обычно начинается с оценки клиента.

Чтобы запустить процесс непрерывного совершенствования и сделать клиентов более «реальными» для сотрудников можно использовать интервью или контекстный опрос. С помощью тренингов можно понять, кем является клиент, каковы его проблемы и реальные потребности. Работать необходимо в междисциплинарных группах, объединяющих маркетинг, инжиниринг, производство, послепродажное обслуживание, логистику. Таким образом, работник оценивает важность проблем клиента, понимает ситуацию в целом, рассматривает клиентов как заинтересованных людей, а не просто абстрактную концепцию.

Культура бережливой технологии основана на принципе, что все сотрудники организации должны обмениваться идеями, трудностями, мыслями, чтобы в конечном итоге получить лучший результат.

Например, один работник предложил новый способ хранения оборудования, позволяющий быстро его найти при необходимости, поделился ей с сотрудниками и таким образом процесс хранения был усовершенствован, что в итоге привело к повышению производительности. Многие идеи порождают качественные изменения продукта, потому что сотрудники, непосредственно работающие над созданием продукта, понимают весь процесс производства и могут производить улучшения, а результатом является более качественный продукт.

Работники обычно имеют ограниченные роли в своих профессиональных функциях, что, следовательно, ограничивает их восприятие всего процесса. Бережливое производство использует управление процессами в качестве основного инструмента для понимания того, как каждый шаг связан со следующим, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности клиента. Понимание шагов производства помогает предвидеть потери, чтобы улучшить результаты и наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов.

Однако многие должности часто не связаны с ответственностью за решение проблем, особенно на неадминистративных позициях. Распространено мнение, что большинство работников создают проблемы, которые затем должны решать их менеджеры. Координация решения проблем в повседневном рабочем процессе также требует новых процессов для управления способностями людей к выявлению и решению проблем. HR-служба может быть важной поддержкой для облегчения повседневной работы, но, к сожалению, HR-подразделения обычно не участвуют в таких мероприятиях.

Важно создавать параметры, по которым можно отследить результаты проделанной работы. Часто встречаются производственные процессы без отображения каких-либо показателей эффективности, то есть без определенной цели. Сотрудники не имеют никакой информации об ожидаемых результатах работы, об этапах достижения цели, однако фиксация показателей и этапов достижения наилучшего результата являются залогом постоянного совершенствования. Визуальное управление производительностью является одним из важных инструментов бережливого производства не только для улучшения производительности, но и для мотивации сотрудников.

По правилам бережливого производства плохой продукт никогда не должен передаваться на следующую стадию. С этой целью элементы контроля в конце процесса были заменены элементами контроля на линии производства. Работники, производящие продукт, должны убедиться, что он соответствует спецификациям. Они должны знать, как проверить его самостоятельно. Возможность принимать решения для работников дает лучшие результаты для клиентов. Роль HR-службы может заключаться в том, чтобы побудить сотрудников взять на себя ответственность или проявить свои лидерские качества.

Принципы бережливого производства не только помогают обнаружить скрытые возможности сотрудников, но и являются лучшей основой для успешных изменений в культуре компании.

1. Какие проблемы могут возникнуть в организации из-за полной или частичной растраты талантов персонала организации?
2. Как следует изменить отношение к работникам, чтобы лучше использовать персонал организации? Какие новые процессы необходимо создать? Как должны измениться роли?
3. Какие выгоды получит организация, если усовершенствовать использование возможностей сотрудников?

Ответы на эти вопросы должны помочь оценить текущий уровень использования талантов, генерации идей, планирования действий для оптимизации человеческого потенциала.