Новое поколение сотрудников ждет большего сотрудничества и обмена. От поиска смысла до необходимости совместного строительства новой политики и признания, существует целая корпоративная культура, которая должна развиваться в рамках инновационной политики в отношении талантов. Менеджеры как никогда нуждаются в инструментах для управления командной работой, учитывая возраст и опыт каждого в команде. Действительно, идеи, инициируемые юниорами, вряд ли могут процветать без спонсорской поддержки со стороны руководства. С учетом этих идей можно оптимизировать многие процессы для повышения производительности..
Теневой исполнительный комитет
Примеров множество. Эта стратегия дает три преимущества :
-
Развитие компетенций,
-
Прорыв и появление новых идей, в основе которых диджитализация и переход на цифровые технологии.
Каковы ключи к успеху сотрудничества ?
Инновации, часто ассимилированные в технологическом секторе, могут быть перенесены в другие сектора с учетом их правил функционирования и определения их задач.
В действительности, вопросы решаемые комитетом не сосредоточены исключительно на продукте, маркетинге или продажах, даже если в этих отделах работают многие руководители, начинающие свою карьеру.
В идеале, вопросы относятся к таким темам, как :
-
Общение и имидж компании,
-
Управление и распространение информационных потоков в компании,
-
Пересмотр процессов (упрощение, облегчение, отмена) на основе принципа постоянного совершенствования.
Позволяя людям участвовать в деятельности организации, она поощряет их к тому, чтобы они становились послами в своем кругу общения. Существуют два основных преимущества: экономия времени и разработка более долгосрочного корпоративного видения с точки зрения организации и рынков.
Политика в отношении талантов : ставка на будущее, которая будет разработана для МСП
Малым и средним предприятиям в промышленном секторе часто трудно представить, что новые поколения могут стать движущей силой изменений бизнеса на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Виной тому – существующий разрыв между поколениями (бэби-бумеры, X, Y, Z) и навязанные стандарты, которые жестко регламентируют управление изменениями. Если МСП еще не зрелое, то добавленная стоимость есть.
Принцип расширения прав важен в этом контексте для того, чтобы ставить под сомнение не только продукты или услуги, но и корпоративный имидж, управленческую культуру и ценности, все рычаги, которые могут быть использованы для МСП. Эта инновационная концепция предлагает множество перспектив. Это игра на создание добавленной стоимости и ROI, а также на лояльность сотрудников.
переосмыслить оценку сотрудников
Два фундаментальных вопроса : чего мы хотим и чего ожидаем с точки зрения таланта ?
Если компания придерживается политики по работе с талантами, охватывающей широкий спектр областей, то, скорее всего, ей будет легче привлекать новые поколения.
Опыт сотрудника - одна из предпосылок для легкого принятия решений
Однако «теневой исполнительный комитет» и различные подобные совместные инициативы слишком часто остаются консультативными. За этим скрывается фундаментальная глубинная проблема: трудность для HR оценивать свои действия с точки зрения окупаемости инвестиций в сравнении с директивным управлением, которое может быть обвинено в прикрытие не эффективных внутренних практик.
Столкнувшись со множеством потоков в принятия тяжелых решений, непродуктивно изнурять себя во имя изменений. С другой стороны, компании, проводящие политику выявления талантов, решают проблемы ценности сотрудников и повышения социальной значимости.
А для того, чтобы такая стратегия « опыта работника » работала, необходимо охватить все профессии. Действительно, на карту поставлен имидж компании, а не продукт, который мы покупаем. Новые поколения гораздо более чувствительны к этому, чем предыдущие. Изобретательность и оперативная оптимизация для них гораздо ценнее, чем что-либо другое.
Для компании это реальный шанс повысить производительность !
Имеет более чем 20-летний опыт работы в области HR и консалтинга, а также многолетний опыт подбора персонала. Лоик обладает большим опытом в области коучинга, а также консалтинга для менеджеров по персоналу, HR директоров и руководителей.
HR-консультант с 2014 года в компании Kuribay HR CONSULTING, он помогает развивать услуги аудита, внедрение HR-процессов и HR-консалтинг в компаниях.
Увлеченный оптимизацией HR, он работает в сфере HR-инноваций в различных направлениях. Это включает в себя управление новыми сотрудниками на работе, контроль мотивации на работе, новые методы оценки, а также HR-цифровизацию.
