Компании часто считают, что внешний подбор персонала – это единственный способ заполнения вакансий, не предполагая, что решение этой задачи находится совсем рядом! Если в компании есть сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями, внутренняя мобильность – лучший способ удовлетворения ее потребностей.
Внутренняя мобильность – это перемещение с одной должности на другую внутри компании. Оно может проводиться после образования новой должности или для заполнения имеющейся.
Различают три типа внутренней мобильности :
- Вертикальная: сотрудник меняет свою должность, продвигаясь по карьерной лестнице;
- Горизонтальная: сотрудник меняет свою должность без продвижения по карьерной лестнице;
- Географическая: сотрудник меняет место работы на другой регион или страну.
Перспективная кадровая политика
Внутренняя мобильность – это политика, которая имеет множество преимуществ как для компании, так и для сотрудников.
Преимущества для организации:
- Сокращение времени и затрат на подбор персонала
- Развитие бренда работодателя путем оценки потенциала сотрудников
- Сохранение и развитие навыков и талантов
- Снижение рисков при подборе внешних кандидатов (внутренний сотрудник уже известен компании)
Преимущества для сотрудника
- Мотивация путем оценки имеющихся компетенций
- Поддержка вовлеченности
- Участие в проектах компании
- Профессиональное развитие (уход от рутинной работы в пользу нового опыта)
- Развитие навыков
4 совета для успешной реализации внутренней мобильности
Реализуя стратегию внутренней мобильности, компания в приоритетном порядке изучает имеющиеся внутренние навыки сотрудников, а затем уже рассматривает возможность внешнего найма. Таким образом происходит отказ от старой практики и внедрение нового подхода.
Тем не менее, организация внутренней мобильности – непростая задача. Необходимо учитывать 4 основных момента:
1- Прозрачность
Прежде чем приступать к отбору внешних кандидатов, необходимо разместить объявления о вакансиях на внутренних порталах компании. Объявление должно содержать информацию о требованиях (навыки, трудовой стаж), а также график работы. Роль отдела по подбору персонала заключается в обеспечении прозрачности и равного отношения ко всем сотрудникам.
Прозрачность избавляет компанию от всевозможных конфликтов в рабочих группах (разочарование, конкуренция, ревность) и стимулирует сотрудников к совершенствованию, давая возможность использовать свой потенциал.
Чтобы анонсировать появление вакансии, HR-служба может размещать объявления, делать рассылку по электронной почте, использовать внутреннюю социальную сеть компании.
2- Обеспечение плавного перехода
Успех реализации внутренней мобильности тесно связан с организацией переходного этапа. Некоторые компании практикуют постепенный переход, позволяя сотруднику познакомиться со своей новой должностью. Другие организации, напротив, предпочитают полный переход с установленной датой.
Постепенный переход обычно длится несколько месяцев и имеет следующие этапы:
- 1 месяц: 90% – работа на нынешней должности, 10% – на новой должности;
- 2 месяц: 50% – работа на нынешней должности, 50% – на новой должности;
- 3 месяц: 10% – работа на нынешней должности, 90% – на новой должности;
- 4 месяц: 100% – работа на новой должности.
Чтобы хорошо подготовиться к переходу, сотрудник не должен работать над новыми проектами, связанными с его прежней должностью. Вместо этого он должен посвятить себя завершению и передаче текущих задач, а также расширению своих знаний о новой должности.
В случае географической мобильности приветствуются организация отправления и прибытия сотрудника. Это укрепляет доверие к внутренней мобильности, развивает чувство принадлежности и мотивирует сотрудников.
3- Организация обучения
Политика внутренней мобильности обязательно должна основываться на подробном перечне необходимых навыков и повышении квалификации каждого сотрудника. Это позволит не только рационализировать принятие решений, но и эффективно планировать необходимые обучающие мероприятия.
Таким образом, внутренняя мобильность не сводится к выбору подходящего кандидата, она становится целым процессом развития талантов и компетенций.
Иногда сотрудник, перемещенный на новую должность, должен использовать новые методы работы. Отдел по работе с персоналом должен предварительно оценить разрыв между имеющимися навыками сотрудника и навыками, необходимыми для новой должности.
Таким образом, HR-служба сможет определить потребности в обучении или повышении квалификации для эффективной организации обучающих мероприятий.
4- Использование современных HR-решений
Автоматизированные системы управления персоналом облегчают процесс работы и организацию внутренней мобильности. Они позволяют:
- Создавать точный и подробный перечень навыков;
- Оценивать необходимые навыки;
- Выявлять потенциальных кандидатов на должность;
- Организовывать быструю и качественную коммуникацию внутри компании;
- Разрабатывать планы обучения.
Внутренняя мобильность – это эффективный способ мотивирования сотрудников развивать свои навыки. Однако эта практика редко используется на предприятиях, хотя, согласно многим исследованиям, большинство сотрудников предпочтут внутреннее перемещение увольнению.
В современных условиях нехватки квалифицированных кадров подбор персонала становится приоритетным направлением работы компании. Организациям необходимо пересмотреть свою политику и способствовать внутренней мобильности сотрудников.
